Imagine that you are a product designer. And you’ve designed a product, a new type of product, called the human immune system. You’re pitching this product to a skeptical, strictly no-nonsense manager. Let’s call him Bob. I think we all know at least one Bob, right? How would that go?

Bob, I’ve got this incredible idea for a completely new type of personal health product. It’s called the human immune system. I can see from your face that you’re having some problems with this. Don’t worry. I know it’s very complicated. I don’t want to take you through the gory details, I just want to tell you about some of the amazing features of this product. First of all, it cleverly uses redundancy by having millions of copies of each component — leukocytes, white blood cells — before they’re actually needed, to create a massive buffer against the unexpected. And it cleverly leverages diversity by having not just leukocytes but B cells, T cells, natural killer cells, antibodies. The components don’t really matter. The point is that together, this diversity of different approaches can cope with more or less anything that evolution has been able to throw up. And the design is completely modular. You have the surface barrier of the human skin, you have the very rapidly reacting innate immune system and then you have the highly targeted adaptive immune system. The point is, that if one system fails, another can take over, creating a virtually foolproof system.

I can see I’m losing you, Bob, but stay with me, because here is the really killer feature. The product is completely adaptive. It’s able to actually develop targeted antibodies to threats that it’s never even met before. It actually also does this with incredible prudence, detecting and reacting to every tiny threat, and furthermore, remembering every previous threat, in case they are ever encountered again.What I’m pitching you today is actually not a stand-alone product. The product is embedded in the larger system of the human body, and it works in complete harmony with that system, to create this unprecedented level of biological protection. So Bob, just tell me honestly, what do you think of my product?

And Bob may say something like, I sincerely appreciate the effort and passion that have gone into your presentation, blah blah blah —

But honestly, it’s total nonsense. You seem to be saying that the key selling points of your product are that it is inefficient and complex. Didn’t they teach you 80-20? And furthermore, you’re saying that this product is siloed. It overreacts, makes things up as it goes along and is actually designed for somebody else’s benefit. I’m sorry to break it to you, but I don’t think this one is a winner.

If we went with Bob’s philosophy, I think we’d actually end up with a more efficient immune system.And efficiency is always important in the short term. Less complex, more efficient, more bang for the buck. Who could say no to that? Unfortunately, there’s one very tiny problem, and that is that the user of this product, you or I, would probably die within one week of the next winter, when we encountered a new strain of the influenza virus.

I first became interested in biology and business, and longevity and resilience, when I was asked a very unusual question by the CEO of a global tech company. And the question was: What do we have to do to make sure that our company lasts 100 years? A seemingly innocent question, but actually, it’s a little trickier than you might think, considering that the average US public company now can expect a life span of only 30 years. That is less than half of the life span that its employees can expect to enjoy.

Now, if you were the CEO of such a company, badgered by investors and buffeted by change, we might forgive you for not even worrying too much about what happens 30 years out. But here’s something that should keep you awake at night: the probability that your company will not be around in five year’s time, on average, is now a staggering 32 percent. That’s a one in three chance that your company will be taken over or will fail within just five years.

Let’s come back to our tech CEO’s question. Where better to turn for advice than nature, that’s been in the business of life and death for longer than any company? As a lapsed biologist, I decided to immediately call a real biologist, my friend Simon Levin, Professor of Biology and Mathematics at Princeton University. Together, we looked at a variety of biological systems, ranging from natural tropical rainforests through to managed forests and fisheries. And we asked ourselves the question:What makes these systems resilient and enduring?

And what we found was that the same six principles that we saw underpinning the miracle of the human immune system actually cropped up again and again, from redundancy through to embeddedness. In fact, we saw these principles not only in biologically enduring systems, we also found them being very characteristic of long-lived social systems, like the Roman Empire and the Catholic Church, believe it or not. We also went on to look at business, and found that these very same properties also characterized businesses that were resilient and long-lived, and we noted their absence from ones which were short-lived.

Let’s first take a look at what happens when the corporate immune system collapses. This beautiful building is part of the Shitennoji Temple Complex in Osaka, Japan. In fact, it’s one of the oldest temples in Japan. It was built by a Korean artisan, because at the time, Japan was not yet building temples. And this Korean artisan went on to found a temple-building company. Amazingly, his company, Kongō Gumi, was still around 1,428 years later. In fact, it became the oldest continuously operating company in the world.

So how is Kongō Gumi doing today? Not too well, I’m afraid. It borrowed very heavily during the bubble period of the Japanese economy, to invest in real estate. And when the bubble burst, it couldn’t refinance its loans. The company failed, and it was taken over by a major construction company. Tragically, after 40 generations of very careful stewardship by the Kongō family, Kongō Gumi succumbed to a spectacular lapse in the ability to apply a principle of prudence.

Speaking of company failures: we’re all familiar with the failure of Kodak, the company that declared bankruptcy in January 2012. Much more interesting, however, is the question: Why did Fujifilm –same product, same pressures from digital technology, same time — why was Fujifilm able to survive and flourish?

Fujifilm used its capabilities in chemistry, material science and optics to diversify into a number of areas, ranging from cosmetics to pharmaceuticals, to medical systems to biomaterials. Some of these diversification attempts failed. But in aggregate, it was able to adapt its portfolio sufficiently to survive and flourish. As the CEO, Mr. Komori, put it, the strategy succeeded because it had “more pockets and drawers” than the rivals. He meant, of course, that they were able to create more options than the rivals. Fujifilm survived because it applied the principles of prudence, diversity and adaptation.

A catastrophic factory fire, like the one we see here, completely wiped out, in one evening, the only plant which supplied Toyota with valves for car-braking systems. The ultimate test of resilience. Car production ground to a screeching halt. How was it, then, that Toyota was able to recover car production? Can you imagine how long it took? Just five days. From having no braking valves to complete recovery in five days. How was this possible? Toyota managed its network of suppliers in such a collaborative manner that it could work very quickly and smoothly with suppliers to repurpose production, fill the missing braking valve capacity and have car production come online again. Toyota applied the principles of modularity of its supply network, embeddedness in an integrated system and the functional redundancy to be able to repurpose, smoothly, existing capacity.

Now fortunately, few companies succumb to catastrophic fires. But we do read in the newspaper every day about companies succumbing to the disruption of technology. How is it, then, that the consumer optics giant Essilor is able to avoid technology disruption, and even profit from it? And yes, technology disruption is not only a big deal in software and electronics. Essilor carefully scans the competitive environment for potentially disruptive technologies. It acquires those technologies very early, before they’ve become expensive or competitors have mobilized around them, and it then develops those technologies itself, even at the risk of failure or the risk of self-disruption. Essilor stays ahead of its game, and has delivered spectacular performance for over 40 years, by using the principles of prudence and adaptation.

OK, if these principles are so powerful, you might be thinking, why are they not commonplace in business? Why do we not use these words every day? Well, change has to first start in the mind. If we think back to our pitch to Bob, in order to apply the principles that underpin the miracle of the human immune system, we first need to think differently about business. Now typically, when we think about business, we use what I call “mechanical thinking.” We set goals, we analyze problems, we construct and we adhere to plans, and more than anything else, we stress efficiency and short-term performance. Now, don’t get me wrong — this is a splendidly practical and effective way of addressing relatively simple challenges in relatively stable environments. It’s the way that Bob — and probably many of us, myself included — process most business problems we’re faced with every day.In fact, it was a pretty good mental model for business — overall — until about the mid-1980s, when the conjunction of globalization and a revolution in technology and telecommunications made business far more dynamic and unpredictable.

But what about those more dynamic and unpredictable situations that we now increasingly face? I think in addition to the mechanical thinking, we now need to master the art of biological thinking, as embodied by our six principles. In other words, we need to think more modestly and subtly about when and how we can shape, rather than control, unpredictable and complex situations. It’s a little like the difference between throwing a ball and releasing a bird. The ball would head in a straight line,probably towards the intended target, and the bird certainly would not.

So what do you think? Sounds a little impractical, a little theoretical, perhaps? Not at all. Every small entrepreneurial company naturally thinks and acts biologically. Why? Because it lacks the resources to shape its environment through brute force. It lacks the scale to buffer change, and it’s constantly thinking about the tough odds for a start-up to survive. Now, the irony is, of course, that every large company started off as a small, entrepreneurial company. But along the way somewhere, many have lost this ability to think and act biologically. They need to rejuvenate their ability to think biologically in order to survive and thrive in today’s environment.

So let’s not just think about short-term performance. Every company I know spends plenty of time thinking about the central question of strategy: How good is our competitive game? In addition, let’s also consider the second, more biological and equally important question: How long will that game last?

Thank you very much.

Texto em Português:

Imagine que você é um designer de produto. E você desenhou um produto, um novo tipo de produto, chamado sistema imunológico humano. Você apresenta esse produto a um gerente cético e completamente pragmático. Vamos chamá-lo de Bob. Acho que todos conhecemos ao menos um Bob, certo? Como seria isso? “Bob, eu tenho uma ideia incrível para um tipo totalmente novo de produto de saúde pessoal. Chama-se sistema imunológico humano. Pela sua cara eu posso ver que você não gostou. Não se preocupe, sei que é complicado, então vou te poupar dos detalhes sórdidos, só quero te falar sobre algumas de suas características maravilhosas. 

Primeiro, ele usa bem a redundância, ao manter milhões de cópias de cada componente, leucócitos, que são os glóbulos brancos, antes que eles sejam realmente necessários, para criar um repositório de dados contra o inesperado. E inteligentemente aproveita a diversidade por ter não apenas leucócitos, mas células B, células T, células NK, anticorpos. Os componentes de fato não importam. O ponto é que, juntos,essa diversidade de abordagens diferentes pode lidar com quase qualquer coisa que a evolução tenha gerado. E o design é completamente modular. Você tem a barreira superficial da pele humana,o sistema imunológico inato que reage rapidamente, e depois o altamente especializado sistema imunológico adaptativo. 

O ponto é que, se um sistema falhar, um outro consegue assumir, criando um sistema praticamente infalível. Bob, não se distraia, preste atenção, porque esta aqui é a característica mais importante: o produto é completamente adaptativo. É capaz de desenvolver anticorpos direcionados a ameaças que ele nunca viu antes. Na verdade, ele também faz isso com uma prudência incrível, detectando e reagindo a cada mínima ameaça e, além disso, lembrando de cada ameaça anterior, para o caso de encontrá-la novamente. 

O que eu estou apresentando hoje não é um produto independente. Ele vem integrado ao sistema maior que é corpo humano, e funciona em completa harmonia com esse sistema, para criar um nível sem precedentes de proteção biológica.Então, Bob, me diga honestamente: o que você acha do meu produto?” E o Bob pode dizer algo como: “Eu sinceramente aprecio o esforço e o entusiasmo da sua apresentação, blá-blá-blá, (Risos) mas, honestamente, é totalmente impraticável. Parece que você está dizendo que os pontos fortes do seu produto são que ele é ineficiente e complexo. Ninguém te ensinou a lei de Pareto? E, além disso, você está dizendo que o produto é compartimentado, exagera nas reações, improvisa soluções e, pior, foi projetado para o benefício de outros. Lamento ter que te dizer isso, mas não acho que vá ser um sucesso.” Se seguíssemos a filosofia do Bob, acho que realmente acabaríamos com um sistema imune mais eficaz. E eficiência é sempre importante a curto prazo. Menos complexo, mais eficiente, melhor custo-benefício. Quem poderia negar isso? Infelizmente, há um pequeno problema: o usuário desse produto, você ou eu, provavelmente morreríamos na primeira semana do inverno seguinte, quando encontrássemos uma nova espécie de vírus da gripe. 

A primeira vez que me interessei por biologia e negócios, e longevidade e resiliência, foi quando o CEO de uma empresa global de tecnologia me fez uma pergunta muito incomum. E a pergunta foi: “O que devemos fazer para garantir que a nossa empresa dure 100 anos?” Uma pergunta meio que inocente, mas, de fato, um pouco mais complicada do que parece, [Empresas estão morrendo mais jovens que nunca] considerando que hoje uma empresa média de capital aberto nos EUA tem uma expectativa de vida útil de apenas 30 anos. Isto corresponde a menos da metade da expectativa de vida de seus empregados. Agora, se você fosse o CEO desta empresa, atormentado por investidores e fustigado pela mudança, poderíamos lhe perdoar por não se preocupar muito com o que acontecerá daqui a 30 anos. 

Mas eis aqui algo que pode lhe tirar o sono: a probabilidade de que a sua empresa não dure cinco anos, em média, é hoje de espantosos 32%. Há uma chance em três de a sua empresa ser absorvida por outra, ou falir, dentro de apenas cinco anos. Vamos voltar à pergunta do nosso CEO tecnológico. Qual o melhor lugar para buscar um conselho, senão na natureza, que está no ramo da vida ou morte há mais tempo do que qualquer empresa? (Risos) Como um ex-biólogo, eu imediatamente decidi chamar um biólogo de verdade, meu amigo Simon Levin, professor de Biologia e Matemática na Universidade de Princeton. Juntos, estudamos uma variedade de sistemas biológicos, de florestas tropicais naturais a florestas e pesca manejadas. E nos perguntamos o seguinte: “O que torna esses sistemas resilientes e duradouros?” E encontramos os mesmos seis princípios que vimos sustentando o milagre do sistema imunológico humano se repetindo indefinidamente, da redundância até a integração. 

E vimos esses princípios não só em sistemas biologicamente duradouros, mas também os encontramos sendo muito característicos em sistemas sociais duradouros, como o Império Romano e a Igreja Católica, acreditem ou não. Também pesquisamos a área de negócios e descobrimos que essas propriedades também caracterizavam negócios que eram resilientes e duradouros, e notamos sua ausência naqueles de curta duração.Vamos dar uma olhada no que acontece quando o sistema imunológico corporativo desmorona. Este belo edifício é parte do complexo do Templo Shitenno, em Osaka, Japão. Na verdade, é um dos templos mais antigos no Japão. Foi construído por um artesão coreano, porque, na época, o Japão ainda não estava construindo templos. E esse artesão coreano acabou fundando uma empresa de construção de templos. Surpreendentemente, sua empresa, Kongō Gumi, ainda existia cerca de 1.428 anos depois.

 Ela tornou-se a empresa mais antiga operando continuamente no mundo. Então, como está a Kongō Gumi hoje? Infelizmente, não muito bem. Ela tomou muitos empréstimos no período da bolha econômica japonesa, para investir em imóveis e, quando a bolha estourou, ela não conseguiu refinanciá-los. A empresa faliu e foi absorvida por uma grande empresa de construção.Tragicamente, após 40 gerações de uma administração cuidadosa pela família Kongō, a Kongō Gumi sucumbiu a um lapso espetacular na capacidade de aplicar o princípio da prudência. Falando de fracassos de empresas, todos conhecemos o caso da Kodak, a empresa que declarou falência em janeiro de 2012. Muito mais interessante, no entanto, é a questão: “Por que a Fujifilm, mesmo produto, mesmas pressões da tecnologia digital, mesma época, por que a Fujifilm conseguiu sobreviver e prosperar?” A Fujifilm usou suas habilidades em química, ciência dos materiais e ótica para diversificar em uma série de áreas, de cosméticos a produtos farmacêuticos, de sistemas médicos a biomateriais. Algumas dessas tentativas de diversidade falharam. Mas, no todo, ela conseguiu adaptar sua carteira suficientemente para sobreviver e crescer. Segundo seu CEO, o Sr. Komori, a estratégia teve sucesso porque ela tinha “mais bolsos e gavetas” do que as rivais. Ele quis dizer, é claro, que eles conseguiram criar mais opções do que as rivais. 

A Fujifilm sobreviveu porque aplicou os princípios da prudência, diversidade e adaptação. O incêndio catastrófico de uma fábrica, como o que vemos aqui, dizimou completamente, em uma noite, a única que fornecia à Toyota válvulas para sistemas de frenagem automotivos. O teste final de resiliência. A produção dos carros sofreu uma parada brusca. Como foi que a Toyota conseguiu retomar a produção dos automóveis?Conseguem imaginar quanto tempo levou? Apenas cinco dias. De não ter válvulas de frenagem à recuperação completa, em cinco dias. Como isso foi possível? A Toyota gerenciava sua rede de fornecedores de forma tão colaborativa que conseguiu trabalhar rapidamente e sem problemas com os fornecedores para redirecionar a produção, ser capaz de produzir a válvula de frenagem em falta e retomar a produção dos automóveis novamente. 

Ela aplicou os princípios da modularidade de sua rede de fornecimento, embutidos em um sistema integrado, e da redundância funcional, para poder redirecionar, sem problemas, a capacidade existente. Felizmente, poucas empresas sucumbem a incêndios catastróficos. Mas lemos no jornal todos os dias sobre empresas que sucumbem à ruptura tecnológica. Como, então, é que a Essilor, a gigante dos produtos óticos, evitou a ruptura tecnológica, e até mesmo lucrou com isso? E, sim, a ruptura tecnológica não é um problema apenas em software e eletrônica. A Essilor examina cuidadosamente o ambiente competitivo em busca de tecnologias que possam dar problemas. Ela detecta essas tecnologias muito cedo, antes que se tornem caras ou que concorrentes as adquiram também, e ela mesma desenvolve essas tecnologias,mesmo correndo o risco de falhar ou da auto ruptura. A Essilor se mantém à frente da competição e tem tido um desempenho espetacular por mais de 40 anos, usando os princípios da prudência e da adaptação.

 Mas você pode estar pensando: “Se esses princípios são tão eficazes, por que não são comuns no mundo dos negócios? Por que não são usados o tempo todo?” Bem, a mudança tem que acontecer primeiro na mente. Se lembrarmos da apresentação para o Bob, para usar os princípios que sustentam o milagre do sistema imunológico humano, primeiro temos que pensar de forma diferente sobre negócios. Normalmente, quando pensamos sobre negócios, nós usamos o que eu chamo de “pensamento mecânico”. Estabelecemos metas, analisamos problemas, construímos e aderimos aos planos e, mais que tudo, enfatizamos a eficiência e o desempenho a curto prazo. Agora, não me levem a mal, esta é uma maneira extremamente prática e eficaz de enfrentar desafios relativamente simples em ambientes relativamente estáveis. É a maneira que o Bob, e provavelmente muitos de nós, eu inclusive, processamos a maioria dos problemas que enfrentamos todos os dias.

Na verdade, ele foi um bom modelo mental de negócio, em geral, até cerca de meados dos anos 1980, quando a conjunção da globalização com a revolução na tecnologia e nas telecomunicações tornou os negócios mais dinâmicos e imprevisíveis. Mas e aquelas situações mais dinâmicas e imprevisíveis que enfrentamos cada vez mais atualmente? Eu acho que, além do pensamento mecânico, agora precisamos dominar a arte do pensamento biológico, consagrado pelos nossos seis princípios. Em outras palavras, precisamos pensar mais modestamente e sutilmente sobre quando e como podemos moldar, em vez de controlar, situações imprevisíveis e complexas. É um pouco como a diferença entre jogar uma bola e libertar um pássaro. A bola seguirá em linha reta, provavelmente, em direção ao alvo; e o pássaro certamente não. Então, o que você acha? Soa um pouco impraticável, um pouco teórico, talvez? De modo nenhum. Toda pequena empresa empreendedora naturalmente pensa e age biologicamente. Por quê? Porque não têm os recursos para mudar seu ambiente através da força bruta. Elas não têm envergadura para amortecer a mudança, por isso estão constantemente atentas à difíceis probabilidades de uma “startup” sobreviver. Agora, a ironia é, claro, que toda empresa grande começou como uma empresa pequena, empreendedora. 

Mas, em algum lugar no caminho, muitas perderam a capacidade de pensar e agir biologicamente. Elas precisam rejuvenescer sua capacidade de pensar biologicamente a fim de sobreviver e prosperar no ambiente de hoje. Então, não vamos pensar só no desempenho de curto prazo. Toda empresa que conheço gasta muito tempo pensando na questão estratégica central: “Quão competitivos somos nesse jogo?” Além disso, vamos também considerar a segunda questão, mais biológica e igualmente importante: “Quanto tempo esse jogo vai durar?” 

Muito obrigado.