Two reasons companies fail – and how to avoid them – Knut Haanaes

Here are two reasons companies fail: they only do more of the same, or they only do what’s new.

To me the real, real solution to quality growth is figuring out the balance between two activities: exploration and exploitation. Both are necessary, but it can be too much of a good thing.

Consider Facit. I’m actually old enough to remember them. Facit was a fantastic company. They were born deep in the Swedish forest, and they made the best mechanical calculators in the world. Everybody used them. And what did Facit do when the electronic calculator came along? They continued doing exactly the same. In six months, they went from maximum revenue … and they were gone. Gone.

To me, the irony about the Facit story is hearing about the Facit engineers, who had bought cheap, small electronic calculators in Japan that they used to double-check their calculators.

Facit did too much exploitation. But exploration can go wild, too.

A few years back, I worked closely alongside a European biotech company. Let’s call them OncoSearch. The company was brilliant. They had applications that promised to diagnose, even cure, certain forms of blood cancer. Every day was about creating something new. They were extremely innovative, and the mantra was, “When we only get it right,” or even, “We want it perfect.” The sad thing is, before they became perfect — even good enough — they became obsolete. OncoSearch did too much exploration.

I first heard about exploration and exploitation about 15 years ago, when I worked as a visiting scholar at Stanford University. The founder of the idea is Jim March. And to me the power of the idea is its practicality.

Exploration. Exploration is about coming up with what’s new. It’s about search, it’s about discovery,it’s about new products, it’s about new innovations. It’s about changing our frontiers. Our heroes are people who have done exploration: Madame Curie, Picasso, Neil Armstrong, Sir Edmund Hillary, etc. I come from Norway; all our heroes are explorers, and they deserve to be. We all know that exploration is risky. We don’t know the answers, we don’t know if we’re going to find them, and we know that the risks are high.

Exploitation is the opposite. Exploitation is taking the knowledge we have and making good, better.Exploitation is about making our trains run on time. It’s about making good products faster and cheaper. Exploitation is not risky — in the short term. But if we only exploit, it’s very risky in the long term. And I think we all have memories of the famous pop groups who keep singing the same songs again and again, until they become obsolete or even pathetic. That’s the risk of exploitation.

So if we take a long-term perspective, we explore. If we take a short-term perspective, we exploit.Small children, they explore all day. All day it’s about exploration. As we grow older, we explore less because we have more knowledge to exploit on. The same goes for companies. Companies become, by nature, less innovative as they become more competent.

And this is, of course, a big worry to CEOs. And I hear very often questions phrased in different ways.For example, “How can I both effectively run and reinvent my company?” Or, “How can I make sure that our company changes before we become obsolete or are hit by a crisis?” So, doing one well is difficult. Doing both well as the same time is art — pushing both exploration and exploitation.

So one thing we’ve found is only about two percent of companies are able to effectively explore and exploit at the same time, in parallel. But when they do, the payoffs are huge. So we have lots of great examples. We have Nestlé creating Nespresso, we have Lego going into animated films, Toyota creating the hybrids, Unilever pushing into sustainability — there are lots of examples, and the benefits are huge.

Why is balancing so difficult? I think it’s difficult because there are so many traps that keep us where we are. So I’ll talk about two, but there are many.

So let’s talk about the perpetual search trap. We discover something, but we don’t have the patience or the persistence to get at it and make it work. So instead of staying with it, we create something new. But the same goes for that, then we’re in the vicious circle of actually coming up with ideas but being frustrated. OncoSearch was a good example. A famous example is, of course, Xerox. But we don’t only see this in companies. We see this in the public sector as well. We all know that any kind of effective reform of education, research, health care, even defense, takes 10, 15, maybe 20 years to work. But still, we change much more often. We really don’t give them the chance.

Another trap is the success trap. Facit fell into the success trap. They literally held the future in their hands, but they couldn’t see it. They were simply so good at making what they loved doing, that they wouldn’t change. We are like that, too. When we know something well, it’s difficult to change. Bill Gates has said: “Success is a lousy teacher. It seduces us into thinking we cannot fail.” That’s the challenge with success.

So I think there are some lessons, and I think they apply to us. And they apply to our companies. The first lesson is: get ahead of the crisis. And any company that’s able to innovate is actually able to also buy an insurance in the future. Netflix — they could so easily have been content with earlier generations of distribution, but they always — and I think they will always — keep pushing for the next battle. I see other companies that say, “I’ll win the next innovation cycle, whatever it takes.”

Second one: think in multiple time scales. I’ll share a chart with you, and I think it’s a wonderful one. Any company we look at, taking a one-year perspective and looking at the valuation of the company,innovation typically accounts for only about 30 percent. So when we think one year, innovation isn’t really that important. Move ahead, take a 10-year perspective on the same company — suddenly, innovation and ability to renew account for 70 percent. But companies can’t choose. They need to fund the journey and lead the long term.

Third: invite talent. I don’t think it’s possible for any of us to be able to balance exploration and exploitation by ourselves. I think it’s a team sport. I think we need to allow challenging. I think the mark of a great company is being open to be challenged, and the mark of a good corporate board is to constructively challenge. I think that’s also what good parenting is about.

Last one: be skeptical of success. Maybe it’s useful to think back at the old triumph marches in Rome, when the generals, after a big victory, were given their celebration. Riding into Rome on the carriage, they always had a companion whispering in their ear, “Remember, you’re only human.”

So I hope I made the point: balancing exploration and exploitation has a huge payoff. But it’s difficult, and we need to be conscious.

I want to just point out two questions that I think are useful. First question is, looking at your own company: In which areas do you see that the company is at the risk of falling into success traps, of just going on autopilot? And what can you do to challenge?

Second question is: When did I explore something new last, and what kind of effect did it have on me? Is that something I should do more of? In my case, yes.

So let me leave you with this. Whether you’re an explorer by nature or whether you tend to exploit what you already know, don’t forget: the beauty is in the balance.

Thank you.

TEXTO EM PORTUGUÊS:

Aqui estão dois motivos pelos quais empresas falem: elas apenas fazem mais do mesmo ou apenas fazem o que é novo.

Para mim, a verdadeira solução para o crescimento da qualidade é descobrir o equilíbrio entre duas atividades: exploração e explotação. Ambas são necessárias, mas podem ser coisas boas em excesso.

Vejam a Facit. Eu sou velho o suficiente para lembrar deles. A Facit era uma empresa fantástica. Nasceram nas profundezas das florestas suecas e fizeram as melhores calculadoras mecânicas do mundo. Todos as usavam. E o que a Facit fez quando surgiu a calculadora eletrônica? Eles continuaram fazendo exatamente a mesma coisa. Em seis meses, eles foram da receita máxima para o desaparecimento. Desaparecimento.

Para mim, a ironia sobre a história da Facit é ouvir sobre os engenheiros da empresa, que haviam comprado calculadoras eletrônicas pequenas e baratas no Japão que eles usaram para conferir as suas calculadoras.

A Facit fez muita explotação. Mas a exploração pode enlouquecer, também.

Alguns anos atrás, eu trabalhei juntamente com uma empresa europeia de biotecnologia. Vamos chamá-la de OncoSearch. Essa empresa era brilhante. Eles tinham práticas que prometiam diagnosticar, e até curar, certas formas de câncer no sangue. Todos os dias eram focados na criação de algo novo. Eles eram extremamente inovadores, e o lema era: “Somente quando acertarmos”. Ou mesmo: “Nós queremos a perfeição”. O triste é que, antes de se tornarem perfeitos, ou mesmo bons o suficiente, eles se tornaram obsoletos. A OncoSearch fez exploração demais.

Eu ouvi pela primeira vez sobre exploração e explotação cerca de 15 anos atrás, quando trabalhava como professor convidado na Universidade de Stanford. O fundador da ideia é Jim March. E para mim, o poder da ideia é a sua praticidade.

Exploração. A exploração trata de trazer à tona o que há de novo. Trata-se de pesquisa, de descobrimento, de novos produtos, de novas inovações. Ela busca mudar nossas fronteiras. Nossos heróis são pessoas que exploraram: Madame Curie, Picasso, Neil Armstrong, Sr. Edmund Hillary etc.Eu vim da Noruega, todos nossos heróis são exploradores e eles merecem ser. Todos sabemos que explorar é arriscado. Não sabemos as respostas, não sabemos se vamos encontrá-las e sabemos que os riscos são altos.

A explotação é o oposto. Explotar é pegar o conhecimento que já temos e fazer do bom, melhor.Explotação é fazer nossos trens saírem no horário certo. É fazer bons produtos de forma mais rápida e barata. Explotação não é arriscado, em curto prazo. Mas se apenas explotarmos, é muito arriscado em longo prazo. E eu acho que todos nos lembramos das famosas bandas pop que sempre cantavam as mesmas músicas, repetidamente, até que se tornaram obsoletas ou até mesmo patéticas. Esse é o risco da explotação.

Então, se analisarmos uma perspectiva de longo prazo, nós exploramos. Se analisarmos uma perspectiva de curto prazo, nós explotamos. Crianças pequenas exploram o dia todo. O dia inteiro trata-se de exploração. À medida que crescemos, nós exploramos menos, pois temos mais conhecimentos para explotar. O mesmo vale para as empresas. As empresas se tornam, naturalmente, menos inovadoras conforme se tornam mais competentes.

E isso é, claro, uma grande preocupação dos CEOs. E eu ouço muito frequentemente perguntas formuladas de formas diferentes. Por exemplo: “Como eu posso administrar efetivamente e ainda reinventar minha empresa?” Ou: “Como posso garantir que a nossa empresa mude antes de se tornar obsoleta, ou seja, afetada por uma crise?” Logo, fazer bem feito uma delas já é difícil. Fazer bem feito as duas, ao mesmo tempo, é arte. Fazer tanto exploração quanto explotação.

Então uma coisa que descobrimos é que apenas 2% das empresas são capazes de explorar efetivamente e explotar ao mesmo tempo, paralelamente. Mas quando o fazem, os retornos são imensos. Então temos vários ótimos exemplos. Temos a Nestlé criando o Nespresso, temos a Lego fazendo filmes de animação, a Toyota criando veículos híbridos, a Unilever caminhando para a sustentabilidade. Há vários exemplos, e os benefícios são enormes.

Por que o equilíbrio é tão difícil? Eu acredito que seja porque existem muitas armadilhas que nos prendem onde estamos. Então vou falar sobre duas, mas existem várias.

Vamos falar sobre a armadilha da busca eterna. Nós descobrimos alguma coisa, mas não temos a paciência ou persistência de entender isso e fazer funcionar. Então, ao invés de focarmos isso, nós criamos algo novo. E o mesmo serve para aquela outra coisa, então entramos num círculo vicioso de, na verdade, criar ideias mas acabar frustrados. A OncoSearch foi um bom exemplo. Um exemplo famoso é, claro, a Xerox. Mas não vemos isso apenas em empresas. Vemos no setor público, também. Todos sabemos que qualquer forma de reforma educacional efetiva, pesquisa, assistência médica, até mesmo defesa, demora 10, 15, talvez 20 anos para funcionar. Mas mesmo assim, mudamos constantemente. Não damos a elas uma chance de verdade.

Outra armadilha é a armadilha do sucesso. A Facit caiu na armadilha do sucesso. Eles literalmente seguraram o futuro em suas mãos, mas não enxergaram isso. Eles eram simplesmente tão bons fazendo o que amavam fazer, que eles não mudavam. Nós somos assim, também. Quando sabemos bem sobre algo, é difícil mudar. Bill Gates disse: “O sucesso é um péssimo professor. Nos seduz a achar que não podemos falhar.” Esse é o desafio com o sucesso.

Então eu acho que há algumas lições, e acho que se aplicam a nós. E se aplicam a nossas empresas. A primeira lição é: antecipe-se à crise. E toda empresa que é capaz de inovar é na verdade capaz de comprar um seguro no futuro. A Netflix, eles poderiam facilmente trabalhar com formas de distribuição anteriores, mas eles sempre… Eu acredito que sempre continuarão avançando para a próxima batalha. Eu vejo empresas que dizem: “Vou vencer o próximo ciclo de inovação, custe o que custar.”

A segunda lição: pense em escalas múltiplas de tempo. Vou lhes mostrar um gráfico, eu acho que é um ótimo gráfico. Para qualquer empresa que olhamos, falando da perspectiva de um ano e olhando para a avaliação da empresa, a inovação geralmente representa apenas 30%. Então, considerando um ano, a inovação não é assim tão importante. Olhe à frente, em uma perspectiva de dez anos para a mesma empresa. De repente, a inovação e a habilidade de renovar representam 70%. Mas as empresas não escolhem. Elas precisam financiar a jornada e guiar a longo prazo.

Terceira: convide talentos. Não acho que seja possível, para qualquer um de nós, sermos capazes de equilibrar exploração e explotação sozinhos. Acho que é um trabalho em equipe. Acredito que precisamos permitir desafios. Acredito que a marca de uma grande empresa é estar aberta para os desafios, e a marca para um bom conselho corporativo é desafiar de forma construtiva. Acho também que isso tem a ver com ser bons pais.

E a última: seja cético com o sucesso. Talvez seja útil lembrar das velhas marchas de triunfo de Roma, quando os generais, depois de grande vitórias, recebiam suas celebrações. Cavalgando a Roma em suas carruagens, eles sempre tinham um companheiro sussurrando em seus ouvidos:”Lembre-se, você é apenas humano.”

Então, espero ter deixado claro: equilibrar exploração e explotação tem um retorno enorme. Mas é difícil, e precisamos ter consciência.

Eu quero apenas apontar duas questões que eu acho que são úteis. Primeira questão, olhando para a sua empresa: em quais áreas você vê que a empresa corre o risco de cair na armadilha do sucesso por estar seguindo no piloto automático? E o que você pode fazer para desafiar?

A segunda questão é: quando foi a última vez que explorei algo novo, e quais tipos de efeitos isso teve em mim? Isso é algo que eu deveria fazer mais? No meu caso, sim.

Então me permitam deixá-los com isso: mesmo se você for naturalmente um explorador ou mesmo se você tende a explotar coisas que você já sabe, não se esqueça: a beleza está no equilíbrio.

Obrigado.