I need to make a confession at the outset here. A little over 20 years ago, I did something that I regret, something that I’m not particularly proud of. Something that, in many ways, I wish no one would ever know, but here I feel kind of obliged to reveal.
In the late 1980s, in a moment of youthful indiscretion, I went to law school.
In America, law is a professional degree: after your university degree, you go on to law school. When I got to law school, I didn’t do very well. To put it mildly, I didn’t do very well. I, in fact, graduated in the part of my law school class that made the top 90% possible.
Thank you. I never practiced law a day in my life; I pretty much wasn’t allowed to.
But today, against my better judgment, against the advice of my own wife, I want to try to dust off some of those legal skills — what’s left of those legal skills. I don’t want to tell you a story. I want to make a case. I want to make a hard-headed, evidence-based, dare I say lawyerly case, for rethinking how we run our businesses.
So, ladies and gentlemen of the jury, take a look at this. This is called the candle problem. Some of you might know it. It’s created in 1945 by a psychologist named Karl Duncker. He created this experiment that is used in many other experiments in behavioral science. And here’s how it works. Suppose I’m the experimenter. I bring you into a room. I give you a candle, some thumbtacks and some matches. And I say to you, “Your job is to attach the candle to the wall so the wax doesn’t drip onto the table.” Now what would you do?
Many people begin trying to thumbtack the candle to the wall. Doesn’t work. I saw somebody kind of make the motion over here — some people have a great idea where they light the match, melt the side of the candle, try to adhere it to the wall. It’s an awesome idea. Doesn’t work. And eventually, after five or ten minutes, most people figure out the solution, which you can see here.
The key is to overcome what’s called functional fixedness. You look at that box and you see it only as a receptacle for the tacks. But it can also have this other function, as a platform for the candle. The candle problem.
I want to tell you about an experiment using the candle problem, done by a scientist named Sam Glucksberg, who is now at Princeton University, US, This shows the power of incentives.
He gathered his participants and said: “I’m going to time you, how quickly you can solve this problem.” To one group he said, “I’m going to time you to establish norms, averages for how long it typically takes someone to solve this sort of problem.”
To the second group he offered rewards. He said, “If you’re in the top 25% of the fastest times, you get five dollars. If you’re the fastest of everyone we’re testing here today, you get 20 dollars.” Now this is several years ago, adjusted for inflation, it’s a decent sum of money for a few minutes of work.It’s a nice motivator.
Question: How much faster did this group solve the problem?
Answer: It took them, on average, three and a half minutes longer. 3.5 min longer. This makes no sense, right? I mean, I’m an American. I believe in free markets. That’s not how it’s supposed to work, right?
If you want people to perform better, you reward them. Right? Bonuses, commissions, their own reality show. Incentivize them. That’s how business works. But that’s not happening here. You’ve got an incentive designed to sharpen thinking and accelerate creativity, and it does just the opposite. It dulls thinking and blocks creativity.
What’s interesting about this experiment is that it’s not an aberration. This has been replicated over and over again for nearly 40 years. These contingent motivators — if you do this, then you get that –work in some circumstances. But for a lot of tasks, they actually either don’t work or, often, they do harm. This is one of the most robust findings in social science, and also one of the most ignored.
I spent the last couple of years looking at the science of human motivation, particularly the dynamics of extrinsic motivators and intrinsic motivators. And I’m telling you, it’s not even close. If you look at the science, there is a mismatch between what science knows and what business does.
What’s alarming here is that our business operating system — think of the set of assumptions and protocols beneath our businesses, how we motivate people, how we apply our human resources– it’s built entirely around these extrinsic motivators, around carrots and sticks. That’s actually fine for many kinds of 20th century tasks. But for 21st century tasks, that mechanistic, reward-and-punishment approach doesn’t work, often doesn’t work, and often does harm. Let me show you.
Glucksberg did another similar experiment, he presented the problem in a slightly different way, like this up here. Attach the candle to the wall so the wax doesn’t drip onto the table. Same deal. You: we’re timing for norms. You: we’re incentivizing.
What happened this time? This time, the incentivized group kicked the other group’s butt. Why? Because when the tacks are out of the box, it’s pretty easy isn’t it?
If-then rewards work really well for those sorts of tasks, where there is a simple set of rules and a clear destination to go to. Rewards, by their very nature, narrow our focus, concentrate the mind; that’s why they work in so many cases. So, for tasks like this, a narrow focus, where you just see the goal right there, zoom straight ahead to it, they work really well.
But for the real candle problem, you don’t want to be looking like this. The solution is on the periphery. You want to be looking around. That reward actually narrows our focus and restricts our possibility.
Let me tell you why this is so important. In western Europe, in many parts of Asia, in North America, in Australia, white-collar workers are doing less of this kind of work, and more of this kind of work. That routine, rule-based, left-brain work — certain kinds of accounting, financial analysis, computer programming — has become fairly easy to outsource, fairly easy to automate. Software can do it faster. Low-cost providers can do it cheaper. So what really matters are the more right-brained creative, conceptual kinds of abilities.
Think about your own work. Think about your own work. Are the problems that you face, or even the problems we’ve been talking about here, do they have a clear set of rules, and a single solution? No. The rules are mystifying. The solution, if it exists at all, is surprising and not obvious. Everybody in this room is dealing with their own version of the candle problem. And for candle problems of any kind, in any field, those if-then rewards, the things around which we’ve built so many of our businesses, don’t work!
It makes me crazy. And here’s the thing. This is not a feeling. Okay? I’m a lawyer; I don’t believe in feelings. This is not a philosophy. I’m an American; I don’t believe in philosophy.
This is a fact — or, as we say in my hometown of Washington, D.C., a true fact.
Let me give you an example. Let me marshal the evidence here. I’m not telling a story, I’m making a case. Ladies and gentlemen of the jury, some evidence: Dan Ariely, one of the great economists of our time, he and three colleagues did a study of some MIT students. They gave these MIT students a bunch of games, games that involved creativity, and motor skills, and concentration. And the offered them, for performance, three levels of rewards: small reward, medium reward, large reward. If you do really well you get the large reward, on down.
What happened? As long as the task involved only mechanical skill bonuses worked as they would be expected: the higher the pay, the better the performance. Okay? But once the task called for even rudimentary cognitive skill, a larger reward led to poorer performance.
Then they said, “Let’s see if there’s any cultural bias here. Let’s go to Madurai, India and test it.”Standard of living is lower. In Madurai, a reward that is modest in North American standards, is more meaningful there. Same deal. A bunch of games, three levels of rewards.
What happens? People offered the medium level of rewards did no better than people offered the small rewards. But this time, people offered the highest rewards, they did the worst of all. In eight of the nine tasks we examined across three experiments, higher incentives led to worse performance.
Is this some kind of touchy-feely socialist conspiracy going on here? No, these are economists from MIT, from Carnegie Mellon, from the University of Chicago. Do you know who sponsored this research? The Federal Reserve Bank of the United States. That’s the American experience.
Let’s go across the pond to the London School of Economics, LSE, London School of Economics, alma mater of eleven Nobel Laureates in economics. Training ground for great economic thinkers like George Soros, and Friedrich Hayek, and Mick Jagger.
Last month, just last month, economists at LSE looked at 51 studies of pay-for-performance plans, inside of companies. Here’s what they said: “We find that financial incentives can result in a negative impact on overall performance.”
There is a mismatch between what science knows and what business does. And what worries me, as we stand here in the rubble of the economic collapse, is that too many organizations are making their decisions, their policies about talent and people, based on assumptions that are outdated,unexamined, and rooted more in folklore than in science. And if we really want to get out of this economic mess, if we really want high performance on those definitional tasks of the 21st century, the solution is not to do more of the wrong things, to entice people with a sweeter carrot, or threaten them with a sharper stick. We need a whole new approach.
The good news is that the scientists who’ve been studying motivation have given us this new approach. It’s built much more around intrinsic motivation. Around the desire to do things because they matter, because we like it, they’re interesting, or part of something important. And to my mind, that new operating system for our businesses revolves around three elements: autonomy, mastery and purpose. Autonomy: the urge to direct our own lives. Mastery: the desire to get better and better at something that matters. Purpose: the yearning to do what we do in the service of something larger than ourselves. These are the building blocks of an entirely new operating system for our businesses.
I want to talk today only about autonomy. In the 20th century, we came up with this idea of management. Management did not emanate from nature. Management is not a tree, it’s a television set. Somebody invented it. It doesn’t mean it’s going to work forever. Management is great.Traditional notions of management are great if you want compliance. But if you want engagement, self-direction works better.
Some examples of some kind of radical notions of self-direction. You don’t see a lot of it, but you see the first stirrings of something really interesting going on, what it means is paying people adequately and fairly, absolutely — getting the issue of money off the table, and then giving people lots of autonomy.
Some examples. How many of you have heard of the company Atlassian? It looks like less than half.
Atlassian is an Australian software company. And they do something incredibly cool. A few times a year they tell their engineers, “Go for the next 24 hours and work on anything you want, as long as it’s not part of your regular job. Work on anything you want.” Engineers use this time to come up with a cool patch for code, come up with an elegant hack. Then they present all of the stuff that they’ve developed to their teammates, to the rest of the company, in this wild and woolly all-hands meeting at the end of the day. Being Australians, everybody has a beer.
They call them FedEx Days. Why? Because you have to deliver something overnight. It’s pretty; not bad. It’s a huge trademark violation, but it’s pretty clever.
That one day of intense autonomy has produced a whole array of software fixes that might never have existed.
It’s worked so well that Atlassian has taken it to the next level with 20% time — done, famously, at Google — where engineers can spend 20% of their time working on anything they want. They have autonomy over their time, their task, their team, their technique. Radical amounts of autonomy. And at Google, as many of you know, about half of the new products in a typical year are birthed during that 20% time: things like Gmail, Orkut, Google News.
Let me give you an even more radical example of it: something called the Results Only Work Environment (the ROWE), created by two American consultants, in place at a dozen companies around North America. In a ROWE people don’t have schedules. They show up when they want. They don’t have to be in the office at a certain time, or any time. They just have to get their work done.How they do it, when they do it, where they do it, is totally up to them. Meetings in these kinds of environments are optional.
What happens? Almost across the board, productivity goes up, worker engagement goes up, worker satisfaction goes up, turnover goes down. Autonomy, mastery and purpose, the building blocks of a new way of doing things.
Some of you might look at this and say, “Hmm, that sounds nice, but it’s Utopian.” And I say, “Nope. I have proof.” The mid-1990s, Microsoft started an encyclopedia called Encarta. They had deployed all the right incentives, They paid professionals to write and edit thousands of articles. Well-compensated managers oversaw the whole thing to make sure it came in on budget and on time. A few years later, another encyclopedia got started. Different model, right? Do it for fun. No one gets paid a cent, or a euro or a yen. Do it because you like to do it.
Just 10 years ago, if you had gone to an economist, anywhere, “Hey, I’ve got these two different models for creating an encyclopedia. If they went head to head, who would win?” 10 years ago you could not have found a single sober economist anywhere on planet Earth who would have predicted the Wikipedia model.
This is the titanic battle between these two approaches. This is the Ali-Frazier of motivation, right?This is the Thrilla in Manila. Intrinsic motivators versus extrinsic motivators. Autonomy, mastery and purpose, versus carrot and sticks, and who wins? Intrinsic motivation, autonomy, mastery and purpose, in a knockout.
Let me wrap up. There is a mismatch between what science knows and what business does. Here is what science knows. One: Those 20th century rewards, those motivators we think are a natural part of business, do work, but only in a surprisingly narrow band of circumstances. Two: Those if-then rewards often destroy creativity. Three: The secret to high performance isn’t rewards and punishments, but that unseen intrinsic drive– the drive to do things for their own sake. The drive to do things cause they matter.
And here’s the best part. We already know this. The science confirms what we know in our hearts. So, if we repair this mismatch between science and business, if we bring our motivation, notions of motivation into the 21st century, if we get past this lazy, dangerous, ideology of carrots and sticks, we can strengthen our businesses, we can solve a lot of those candle problems, and maybe, maybe –we can change the world.
I rest my case.
TEXTO EM PORTUGUÊS:
Preciso fazer uma confissão para vocês. Um pouco mais de 20 anos atrás fiz algo de que me arrependo, algo que não estou particularmente orgulhoso, algo que, de muitas formas, gostaria que ninguém soubesse, mas me sinto obrigado a revelar. (Risos) No final da década de 1980, em um momento de indiscrição juvenil, entrei para uma faculdade de Direito. (Risos)
Agora, na América direito é um diploma profissional. Você pega o seu diploma universitário. E vai para para faculdade de direito. E quando cheguei na faculdade de direito, Não me saí bem. Para amenizar, não fui muito bem. Eu, na verdade, formei na parte da faculdade de direito que fez os top 90 por cento possível. (Risos) Obrigado. Nunca advoguei um dia na minha vida. Na verdade nunca me foi permitido. (Risos)
Mas hoje, contra meu bom senso, contra o conselho de minha própria esposa, quero tentar tirar a poeira de algumas dessas habilidades jurídicas, ou o que sobrou delas. Não quero lhes contar uma história. Quero apresentar um caso. Quero apresentar um caso envolvente, prático e baseado em evidências, ouso dizer um caso legal, por repensar como conduzimos nossos negócios.
Então, senhoras e senhores do júri, olhem isso. Isso é chamado de o problema da vela. Alguns de vocês podem ter visto isso antes. Foi criado em 1945 por um psicólogo chamado Karl Dunker. Karl Duncher criou esse experimento que é usado em uma enorme variedade de experimentos na ciência comportamental. E funciona assim. Suponha que eu seja o experimentador. Te levo para uma sala. Te dou uma vela, algumas tachinhas e alguns fósforos. E te digo,”Seu trabalho é prender a vela na parede para que a cera não pingue na mesa.” E agora o que você faz?
Agora muitas pessoas começam a tentar usar as tachinhas para prender a vela na parede. Não funciona. Alguém, alguma pessoas, e vi alguém tentando fazer o movimento por aqui. Algumas pessoas têm a ótima ideia e acendem um fósforo, derretem o lado da vela e tentam aderi-la na parede. É uma excelente ideia. Não funciona. E eventualmente, após cinco ou 10 minutos, A maior parte das pessoas resolvem o problema, que você pode ver aqui. A chave para superar o que é chamado de funcionalidade fixa. Você vê a caixa somente como um compartimento para as tachinhas. Mas ela também pode ter outra função, como uma plataforma para a vela. O problema da vela.
Agora quero lhes contar sobre um experimento usando o problema da vela, feito por um cientista chamado Sam Glucksberg, que está agora na Universidade de Princeton nos Estados Unidos. Isto mostra o poder dos incentivos. Aqui está o que ele fez. Ele juntou participantes. E disse, “Vou cronometrá-los. Quão rápido resolvem esse problema?” Para um grupo ele disse, vou cronometrá-los para estabelecer normas, médias de quanto tempo leva normalmente para alguém resolver esse problema.
Para o segundo grupo ele ofereceu recompensas. Ele disse, “Se estiverem entre os 25 por cento mais rápidos ganharão cinco dólares. Se for o mais rápido de todos que estamos testando hojeganha 20 dólares.” Agora isso aconteceu alguns anos atrás, ajuste a inflação. É uma quantia decente de dinheiro por alguns minutos de trabalho. É um bom motivador.
Pergunta: Quão mais rápido este grupo resolveu o problema? Resposta: Eles demoraram na média,três minutos e meio mais. Três minutos e meio mais. Agora isso não faz sentido, certo? Quero dizer, sou Americano. Acredito no livre mercado. Não era para funcionar assim. Certo? (Risos) Se quiser que as pessoas se saiam melhor, você as recompensa. Certo? Bônus, comissões, o próprio reality show. Incentive-os. É assim que os negócios funcionam. Mas isso não está acontecendo aqui. Você tem um incentivo feito para afiar o pensamento e acelerar a criatividade. E ele faz justamente o oposto. Ele cega o pensamento e bloqueia a criatividade.
E o que é interessante sobre esse experimento é que não é uma aberração. Já foi reproduzido várias e várias vezes, por quase 40 anos. Esses contingentes motivadores, se fizer isso, receberá aquilo, funcionam em algumas circustâncias. Mas para muitas tarefas, eles realmente não funcionamou, frequentemente, eles prejudicam. Essa é uma das descobertas mais robustas em ciência social.E também uma das mais ignoradas.
Passei os últimos dois anos estudando essa ciência da motivação humana. Particularmente a dinâmica dos motivadores extrínsicos e motivadores intrísicos. E te digo, não está nem perto. Se olhar para a ciência, há um desencontro entre o que a ciência sabe e o que fazemos nos negócios. E o que é alarmante é que nosso sistema operacional de negócios — pense no conjunto de suposições e protocolos por baixo de nossos negócios, como motivamos pessoas, como usamos nossos recursos humanos — foi construido completamente sobre estes motivadores extrínsicos, sobre bater e assoprar. Isto funciona bem para muitos tipos de atividades no século 20. Mas para tarefas no século 21, aquela mecanicista abordagem da recompensa e punição não funciona, frequentemente não funciona, e geralmente causa danos. Deixe-me mostrar o que quero dizer.
Glucksberg fez outro experimento semelhante a esse onde ele apresentou o problema de uma forma ligeiramente differente, como isso aqui. Ok? Prender a vela na parede para que a cera não caia sobre a mesa. Mesma coisa. Você: Estamos cronometrando para normas. Você: Estamos incentivando. O que aconteceu dessa vez? Dessa vez, o grupo incentivado deu uma surra no outro grupo. Por quê? Porque quando as tachinhas estão fora da caixa é bem fácil não é? (Risos)
Se-então recompensas funcionam bem para esses tipos de tarefas, onde há um grupo simples de regras e um objetivo claro para alcançar. Recompensas, por natureza, estreita nosso foco, concentra a mente. Por isso funciona em tantos casos. E então, para tarefas assim, um foco estreito, onde você enxerga somente o objetivo a sua frente, e faz um zoom em sua direção, funcionam muito bem. Mas para o problema da vela você não quer ficar olhando dessa forma. A solução não está lá. A solução está na visão periférica. Você precisa olhar em volta. Aquela recompensa na verdade estreita seu foco e restringe nossas possibilidades.
Deixe me lhe dizer porque isso é tão importante. Na Europa ocidental. em muitas partes da Ásia, na América do Norte, na Austrália, trabalhadores especializados estão fazendo menos desse tipo de trabalho, e mais deste tipo de trabalho. Aquela rotina, baseada em regras, trabalho do lado esquerdo do cérebro, certos tipos de contabilidade, certos tipos de análises finaceiras certos tipos de programação de computadores, têm se tornado muito fácil de tercerizar, bem fácil de automatizar.Software pode fazer isso mais rápido. Provedores com baixo custo pelo mundo podem oferecer mais barato. Então o que realmente interessa são os cérebros-direitos criativos, habilidades do tipo conceituais.
Pense sobre seu própio trabalho. Pense sobre seu própio trabalho. Os problemas que você encara, ou até mesmo os problemas que estamos falando aqui, estes tipos de problemas — eles têm regras claras, e uma única solução? Não. As regras são misteriosas. A solução, se existir para começar, é surpreendente e nada óbvia. Todos nessa sala estão lidando com sua própia versão do problema da vela. E para problemas da vela de todos os tipos, em qualquer área, aquelas se-então recompensas, as coisas nas quais construimos nossos negócios em volta, não funcionam.
Agora, isso me deixa louco. E isto não é — a coisa é o seguinte. Isso não é um sentimento. Ok? Sou um advogado. Não acredito em sentimentos. Isso não é filosofia. Sou Americano. Não acredito em filosofia. (Risos) Isso é fato. ou, como dizemos em minha terra natal Washington D.C, um fato verdadeiro. (Risos) (Aplausos) Deixe-me dar um exemplo do que quero dizer. Deixe me defender a evidência aqui. Porque não estou lhes contando uma história. Estou apresentando um caso.
Senhoras e senhores do júri, algumas evidências: Dan Ariely, um dos maiores economistas de nossos tempos, ele e três colegas fizeram um estudo com alunos do MIT. Eles deram para os alunos do MIT um monte de jogos. Jogos que envolviam criatividade, habilidades motora e concentração. E eles ofereceram aos alunos, por performance, três níveis de recompensas. pequena recompensa, média recompensa e grande recompensa. Ok? Se você se sair muito bem ganha a grande recompensa e assim por diante. O que aconteceu? Enquanto as tarefas envolviam somente habilidades mecânicasbônus funcionaram como esperado: quanto maior o pagamento, melhor a performance. Ok? Mas uma tarefa pedia por uma habilidade cognitiva até rudimentar, uma recompensa maior os levou para uma performace mais fraca.
E eles disseram, “Vamos ver se existe um elemento cultural aqui. Vamos para Madurai, Índia testar isso,” Padrão de vida é mais baixo. Em Madurai, uma recompensa que é modesta nos padrões Norte Americanos, é mais significativa lá. Mesma coisa. Montes de jogos, três níveis de recompensas. O que aconteceu? Pessoas a quem se ofereceu recompensas de nível médio não se sairam melhor que as que foram oferecidas pequenas recompensas. Mas dessa vez, as pessoas que foram oferecidas as maiores recompensas, tiveram os piores resultados. Em oito das nove tarefas que examinamos através dos três experimentos, incentivos mais altos levaram a resultados piores.
É algum tipo de frescura conspiração socialista acontecendo aqui? Não. Eles são economistas do MIT, da Carnegie Mellon, da Universidade de Chicago. E sabe quem finaciou essa pesquisa? O Banco Central dos Estados Unidos. Essa é a experiência Americana.
Vamos até a Faculdade de Economia de Londres. LSE, Faculdade de Economia de Londres. Alma mater (universidade de origem) de 11 laureados do prêmio Nobel em Economia Local de treinamento para grandes pensadores em economia como George Soros, e Friedrich Hayek, e Mick Jagger. (Risos) Mês passado, somente mês passado, economistas da LSE olharam 51 estudos de planos que pagam por performance, dentro das companhias. Aqui está o que os economistas de lá falaram,”Nós achamos que incentivos finaceiros podem resultar em um impacto negativo na performance como um todo.”
Há um desencontro entre o que a ciência sabe e o que negócios fazem. E o que me preocupa, enquanto ficamos de pé aqui nos destroços do colapso econômico, é que muitas organizações estão tomando suas decisões, suas políticas sobre talento e pessoas, baseado em suposições desatualizadas, sem verificação, e baseadas mais em folclore que em ciência. E se realmente queremos sair dessa bagunça econômica, e se realmente queremos alta performance naquelastarefas definitivas do século 21, a solução não é fazer mais das coisas erradas. Atiçar as pessoas com recompensas melhores, ou ameaçá-las com punições mais severas. Precisamos de uma abordagem nova.
E a boa notícia sobre isso é que os cientistas que têm estudado motivação nos deram uma nova abordagem. É uma forma construida mais em torno da motivação intrínseca. Em torno de uma vontade de fazer as coisas porque elas importam, porque nós gostamos, porque elas são interessantes, porque são parte de algo importante. E em minha mente, aquele novo sistema operacional para nossos negócios gira em torno de três elementos: autonomia, domínio e propósito.Autonomia, o desejo de direcionar nossas própias vidas. Domínio, o desejo de melhorar cada vez mais fazendo algo que importa. Propósito, o desejo de fazer o que fazemos para que sirva a algo maior que nós mesmos. Estas são as peças para um sistema operacional completamente novo para nossos negócios.
Quero falar hoje apenas sobre autonomia. O século 20 chegou com essa ideia de gerenciamento. Gerenciamento não emanou da natureza. Gerenciamento é como — não é uma árvore. É como uma tv. Ok? Alguém o inventou. E não significa que vai funcionar para sempre. Gerenciamento é ótimo.Noções tradicionais de gerenciamento são ótimas Se quiser conformidade. Mas se quiser engajamento, auto-direcionamento funciona melhor.
Deixe-me dar alguns exemplos um pouco radicais de noções de auto-direção. O que isso significa — não se vê muito disso, mas você vê o início de algo bem interessante acontecendo. Porque o que significa é pagar as pessoas adequadamente e de uma forma justa, absolutamente. Tirando a questão do dinheiro da frente. E então dando muita autonomia para as pessoas. Deixe-me dar alguns exemplos.
Quantos de vocês ouviram falar da companhia Atlassian? Parece que menos da metade. (Risos) Atlassian é uma firma Australiana de software. E ele fazem algo incrivelmente bacana. Algumas vezes ao ano eles dizem para seus engenheiros, “Vá e trabalhe nas próximas 24 horas em qualquer coisa que quiser, contanto que não seja em algo que é parte de seu trabalho regular. Trabalhe em qualquer coisa que quiser.” Assim os engenheiros usam esse tempo para pensarem em uma forma legal de códigos, inventam uma estante elegante. Depois eles apresentam tudo que desenvolveram para seus colegas e para o resto da companhia, nessa atmosfera vigorosa todas as mãos se encontram ao final do dia. E então, sendo Australinos, todos tomam cerveja.
Eles chamam de Dias FedEx. Por que? Porque têm de entregar algo de um dia para outro. É lindo. Nada mal. É uma grande violação de marca. Mas é muito inteligente. (Risos) Esse um dia de intensa autonomia produziu uma gama de soluções para software que talvez nunca existissem.
E funciona tão bem que Atlassian levou a idéia para um próximo nível para 20% do tempo. Feito, conhecidamente, na Google. Onde engenheiros podem trabalhar 20% de seu tempo trabalhando no que quiserem. Eles têm autonomia sobre seu próprio tempo, suas tarefas, seus times, suas técnicas.Ok? Quantidades radicais de autonomia, E na Google, como muitos sabem, cerca da metade de seus produtos em um ano típico nasceram durante os 20% do tempo. Coisas como Gmail, Orkut, Google News.
Deixe-me dar um exemplo ainda mais radical. Algo chamado “Somente Resultados no Ambiente de Trabalho”. O ROWE. Criado por duas consultoras Americanas, em operação em cerca de uma dúzia de companhias pela América do Norte. Em ROWE as pessoas não têm horários. Chegam quando querem. Eles não têm de estar no escritório em um horário específico ou a qualquer hora. Eles têm que simplesmente fazer o trabalho. Como fazem isso, quando fazem, onde fazem é escolha deles. Reuniões em ambientes desse tipo são opcionais.
O que acontece? Quase que no geral, a produtividade cresce. o engajamento dos trabalhadores cresce, sua satisfação cresce, a rotatividade de empregados cai. Autonomia, domínio e propósito,Essas são as peças de uma nova forma de se fazer as coisas. Agora alguns de vocês podem olhar e dizer, “Hmm, isso soa bem. Mas é utópico.” E eu digo, “Não. Eu tenho a prova.”
Em meados dos anos 90, a Microsoft iniciou uma enciclopédia chamada Encarta. Eles deram todos os incentivos corretos. Todos os incentivos corretos. Pagaram profissionais para escreverem e editarem milhares de artigos. Bem pagos gerentes supervisavam a coisa toda para terem certeza que tudo acontecia de acordo com o orçamento e tempo. Alguns anos mais tarde uma outra enciclopéida começava. Modelo diferente, certo? Faça por diversão. Ninguém recebe um centavo, ou Euro ou Yen. Faça porque você gosta de fazer.
Agora se fosse, somente 10 anos atrás, se você encontrasse um economista, em qualquer lugar, E disesse, “Oi, tenho dois modelos para criar enciclopédias. Se apostassem cabeça a cabeça, quem ganharia?” 10 anos atrás você não conseguiria achar um único economista sóbrio em lugar algum no planeta Terra, que previsse o modelo da Wikipédia.
É uma batalha titânica entre esses dois modelos. É o Ali-Frazier da motivação. Certo? Isso é a batalha final, o Thrilla’ in Manila. Tudo bem? Motivadores intrínsecos versus motivadores extrínsecos. Autonomia, domínio e propósito, Versus recompensa e castigo. E quem ganha? Motivação intrínseca, autonomia, domínio e propósito, por knockout. Deixe-me terminar.
Há um desencontro entre o que a ciência sabe e o que os negócios fazem. E aqui está o que a ciência sabe. Um: Aquelas recompensas do século 20, aquele motivadores que pensamos ser parte natural dos negócios, funcionam, mas somente em uma faixa surpreendentemente estreita de circunstâncias. Dois: Esse tipo de recompensa frequentemente destrói a criatividade. Três: O segredo para alta performance não é recompensas e punições, mas aquele desejo invísivel intrínseco. O desejo de fazer as coisas por si. O desejo de fazer as coisas que importam.
E aqui está a melhor parte. Aqui está a melhor parte. Já sabemos disso. A ciência confirma o que sabemos em nossos corações. Então, se repararmos esse desencontro entre o que a ciência sabe e o que os negócios fazem, se nós trouxermos nossa motivação, noções de motivação para o século 21, se passarmos essa preguiçosa, perigosa, ideologia de recompensas e punições, podemos fortalecer nossos negócios, Podemos resolver muitos problemas da vela, e talvez, talvez, talvez possamos mudar o mundo.
Encerro meu caso.
2 Comments
Que historia interessante.
Muito interessante!