5 ways to lead in an era of constant change – Jim Hemerling

Have you ever noticed when you ask someone to talk about a change they’re making for the better in their personal lives, they’re often really energetic? Whether it’s training for a marathon, picking up an old hobby, or learning a new skill, for most people, self-transformation projects occupy a very positive emotional space.

Self-transformation is empowering, energising, even exhilarating. I mean just take a look at some of the titles of self-help books: “Awaken the Giant Within,” “Practicing the Power of Now,” or here’s a great one we can all relate to, “You are a Badass: How to Stop Doubting Your Greatness and Start Living an Awesome Life.”

When it comes to self-transformation, you can’t help but get a sense of the excitement. But there’s another type of transformation that occupies a very different emotional space. The transformation of organisations. If you’re like most people, when you hear the words “Our organisation is going to start a transformation,” you’re thinking, “Uh-oh.”

“Layoffs.” The blood drains from your face, your mind goes into overdrive, frantically searching for some place to run and hide.

Well, you can run, but you really can’t hide. Most of us spend the majority of our waking hours involved in organisations. And due to changes in globalisation, changes due to advances in technology and other factors, the reality is our organisations are constantly having to adapt. In fact, I call this the era of “always-on” transformation.

When I shared this idea with my wife Nicola, she said, “Always-on transformation? That sounds exhausting.” And that may be exactly what you’re thinking — and you would be right. Particularly if we continue to approach the transformation of organisations the way we always have been.

But because we can’t hide, we need to sort out two things. First, why is transformation so exhausting? And second, how do we fix it?
First of all, let’s acknowledge that change is hard. People naturally resist change, especially when it’s imposed on them. But there are things that organisations do that make change even harder and more exhausting for people than it needs to be. First of all, leaders often wait too long to act. As a result, everything is happening in crisis mode. Which, of course, tends to be exhausting. Or, given the urgency, what they’ll do is they’ll just focus on the short-term results, but that doesn’t give any hope for the future. Or they’ll just take a superficial, one-off approach, hoping that they can return back to business as usual as soon as the crisis is over.
This kind of approach is kind of the way some students approach preparing for standardised tests. In order to get test scores to go up, teachers will end up teaching to the test. Now, that approach can work; test results often do go up. But it fails the fundamental goal of education: to prepare students to succeed over the long term.So given these obstacles, what can we do to transform the way we transform organisations so rather than being exhausting, it’s actually empowering and energising? To do that, we need to focus on five strategic imperatives, all of which have one thing in common: putting people first.

The first imperative for putting people first is to inspire through purpose. Most transformations have financial and operational goals. These are important and they can be energising to leaders, but they tend not to be very motivating to most people in the organisation. To motivate more broadly, the transformation needs to connect with a deeper sense of purpose.
Take LEGO. The LEGO Group has become an extraordinary global company. Under their very capable leadership, they’ve actually undergone a series of transformations. While each of these has had a very specific focus, the North Star, linking and guiding all of them, has been Lego’s powerful purpose:inspire and develop the builders of tomorrow. Expanding globally? It’s not about increasing sales, but about giving millions of additional children access to LEGO building bricks. Investment and innovation? It’s not about developing new products, but about enabling more children to experience the joy of learning through play. Not surprisingly, that deep sense of purpose tends to be highly motivating to LEGO’s people.

The second imperative for putting people first is to go all in. Too many transformations are nothing more than head-count cutting exercises; layoffs under the guise of transformation. In the face of relentless competition, it may well be that you will have to take the painful decision to downsize the organisation, just as you may have to lose some weight in order to run a marathon. But losing weight alone will not get you across the finish line with a winning time. To win you need to go all in. You need to go all in. Rather than just cutting costs, you need to think about initiatives that will enable you to win in the medium term, initiatives to drive growth, actions that will fundamentally change the way the company operates, and very importantly, investments to develop the leadership and the talent.
The third imperative for putting people first is to enable people with the capabilities that they need to succeed during the transformation and beyond. Over the years I’ve competed in a number of triathlons. You know, frankly, I’m not that good, but I do have one distinct capability; I am remarkably fast at finding my bike.
By the time I finish the swim, almost all the bikes are already gone.

Real triathletes know that each leg — the swim, the bike, the run — really requires different capabilities, different tools, different skills, different techniques. Likewise when we transform organisations, we need to be sure that we’re giving our people the skills and the tools they need along the way.

Chronos, a global software company, recognized the need to transfer from building products –software products — to building software as a service. To enable its people to take that transformation, first of all they invested in new tools that would enable their employees to monitor the usage of the features as well as customer satisfaction with the new service. They also invested in skill development, so that their employees would be able to resolve customer service problems on the spot. And very importantly, they also reinforced the collaborative behaviors that would be required to deliver an end-to-end seamless customer experience. Because of these investments, rather than feeling overwhelmed by the transformation, Chronos employees actually felt energised and empowered in their new roles.

In the era of “always-on” transformation, change is a constant. My fourth imperative therefore is to instill a culture of continuous learning. When Satya Nadella became the CEO of Microsoft in February 2014, he embarked on an ambitious transformation journey to prepare the company to compete in a mobile-first, cloud-first world. This included changes to strategy, the organisation and very importantly, the culture. Microsoft’s culture at the time was one of silos and internal competition — not exactly conducive to learning. Nadella took this head-on. He rallied his leadership around his vision for a living, learning culture, shifting from a fixed mindset, where your role was to show up as the smartest person in the room, to a growth mindset, where your role was to listen, to learn and to bring out the best in people. Well, early days, Microsoft employees already noticed this shift in the culture –clear evidence of Microsoft putting people first.

My fifth and final imperative is specifically for leaders. In a transformation, a leader needs to have a vision, a clear road map with milestones, and then you need to hold people accountable for results. In other words, you need to be directive. But in order to capture the hearts and minds of people, you also need to be inclusive. Inclusive leadership is critical to putting people first.
I live in the San Francisco Bay area. And right now, our basketball team is the best in the league. We won the 2015 championship, and we’re favored to win again this year. There are many explanations for this. They have some fabulous players, but one of the key reasons is their head coach, Steve Kerr, is an inclusive leader. When Kerr came to the Warriors in 2014, the Warriors were looking for a major transformation. They hadn’t won a national championship since 1975.

Kerr came in, and he had a clear vision, and he immediately got to work. From the outset, he reached out and engaged the players and the staff. He created an environment of open debate and solicited suggestions. During games he would often ask, “What are you seeing that I’m missing?”

One the best examples of this came in game four of the 2015 finals. The Warriors were down two games to one when Kerr made the decision to change the starting lineup; a bold move by any measure. The Warriors won the game and went on to win the championship. And it is widely viewed that that move was the pivotal move in their victory.

Interestingly, it wasn’t actually Kerr’s idea. It was the idea of his 28-year-old assistant, Nick U’Ren.Because of Kerr’s leadership style, U’Ren felt comfortable bringing the idea forward. And Kerr not only listened, but he implemented the idea and then afterwards, gave U’Ren all the credit — actions all consistent with Kerr’s highly inclusive approach to leadership.

In the era of “always-on” transformation, organisations are always going to be transforming. But doing so does not have to be exhausting. We owe it to ourselves, to our organisations and to society more broadly to boldly transform our approach to transformation. To do that, we need to start putting people first.

Thank you.

Texto em Português:

Já notaram que quando pedimos para alguém falar de uma mudança que estão fazendo para melhorar sua vida pessoal, a pessoa fica bem energética? Seja o treinar para uma maratona, ou retomar um hobby antigo, ou aprender uma nova habilidade, para a maioria das pessoas, projetos de autotransformação ocupam um lugar emocional bem positivo.

A autotransformação é fortalecedora, energizante e até revigorante. Olhem só alguns títulos de livros de autoajuda: “Desperte o Gigante Interior”, “Praticando o Poder Agora”. Ou aqui vai um ótimo com que nos identificamos: “Você é Foda: Como Parar de Duvidar de Sua Grandiosidade E Começar a Viver uma Vida Fantástica”.

Quando se trata de autotransformação, não se pode evitar um sentimento de excitação. Mas há um outro tipo de transformação que ocupa um espaço emocional bem diferente. A transformação das organizações. Se você for como a maioria das pessoas, quando escuta as palavras “nossa organização vai sofrer uma transformação”, você pensa: “Oh oh”.

“Demissões”. Seu rosto fica pálido, sua mente fica a mil buscando freneticamente um lugar para fugir e se esconder.

Bem, você pode fugir, mas não pode se esconder. A maioria de nós passa grande parte de nossa vidas envolvidos em organizações. E devido a mudanças na globalização, mudanças pelo avanço tecnológico e outros fatores, a realidade é que nossas organizações têm necessidade constante de adaptação. E, na verdade, eu chamo essa era de transformação “sempre ligada”.

Quando falei dessa ideia com minha esposa Nicola, ela disse: “Transformação sempre ligada? Parece muito cansativo”. E pode ser isso exatamente que estamos pensando, e você estaria correto. Particularmente, se continuarmos a abordar a transformação de organizações como sempre fizemos.

Mas porque não conseguimos nos esconder, precisamos resolver duas coisas. Primeiro: por que essa transformação é tão cansativa? E segundo: como resolvemos isso?

Antes de tudo, vamos reconhecer que a mudança é difícil. As pessoas naturalmente resistem à mudança, especialmente quando lhes é imposta. Mas há coisas que as organizações fazem que tornam a mudança ainda mais difícil e mais cansativa do que o necessário para as pessoas. Antes de tudo, líderes costumam esperar demais para agir. Como resultado, tudo acontece em modo de crise.O que, é claro, costuma ser cansativo. Ou, dada a urgência, o que fazem é só focar resultados a curto prazo, mas isso não dá esperança para o futuro. Ou só vão tomar uma abordagem pontual e superficial, esperando poder voltar às coisas como eram assim que a crise acabar.

Esse tipo de abordagem é similar à maneira como estudantes se preparam para os exames. Para conseguir aumentar as notas, professores acabam ensinando para o exame. E essa abordagem pode funcionar; as notas costumam aumentar, mas falha no objetivo fundamental da educação: preparar os estudantes para terem sucesso a longo prazo.

E dados esses obstáculos, o que podemos fazer para transformar a maneira como transformamos as organizações para que em vez de ser cansativo, seja capacitador e energizante? Para fazer isso, precisamos focar cinco imperativos estratégicos, todos com uma coisa em comum: priorizando as pessoas.

O primeiro imperativo para priorizar as pessoas é inspirar através de propósito. A maioria das transformações tem objetivos financeiros e operacionais. Esses são importantes e podem ser energizantes para os líderes, mas costumam não ser muito motivadores para as pessoas na organização. Para motivar mais amplamente, a transformação precisa se conectar a um sentido mais profundo de propósito.

Vejam a LEGO. O Grupo LEGO se tornou uma companhia global extraordinária. Sob sua liderança muito capacitada, eles passaram por uma série de transformações. Enquanto cada uma teve um foco bem específico, a North Star, conectando e guiando todos eles, tem sido o grande propósito da LEGO: inspirar e desenvolver os construtores de amanhã. Expandir globalmente? Não se trata de aumentar as vendas, mas sim de levar a milhões de outras crianças acesso aos blocos de construir da LEGO. Investimento e inovação? Não se trata de desenvolver novos produtos, mas sim de possibilitar que mais crianças tenham a alegria de aprender através da brincadeira. Não é surpreendente que um profundo senso de propósito costuma ser uma grande motivação para as pessoas da LEGO.
O segundo imperativo para priorizar as pessoas é apostar tudo. Transformações demais não passam de exercícios de corte de funcionários; demissões sob o pretexto de transformação. Em face a uma competição implacável, pode ser muito bem que você terá que tomar a decisão dolorosa de reduzir a organização, assim como pode ter que perder peso para correr uma maratona. Mas só perder peso não vai te levar a cruzar a linha de chegada com um tempo vencedor. Para vencer você tem que apostar tudo. Você tem que apostar tudo. Em vez de pensar em cortar custos, é preciso pensar sobre inciativas que vão permitir a vitória a médio prazo, iniciativas para criar crescimento, ações que fundamentalmente vão mudar a maneira como a companhia opera, e muito importante, investimentos para desenvolver a liderança e o talento.
O terceiro imperativo para priorizar as pessoas é possibilitar que pessoas tenham as capacidades necessárias para terem sucesso durante a transformação e depois. Durante anos eu competi em uma série de triátlons. Sabem, francamente, eu não sou tão bom, mas eu tenho uma capacidade distinta: eu sou extremamente rápido para encontrar minha bicicleta.
Quando eu termino a natação, quase todas as bicicletas já se foram.
Triatletas de verdade sabem que cada perna; a natação, o ciclismo e a corrida; exigem capacidades diferentes, ferramentas diferentes, habilidades e técnicas diferentes. Do mesmo jeito, quando transformamos organizações, precisamos garantir que estamos dando às pessoas as habilidades e ferramentas que precisarão no processo.
Chronos, uma companhia de software global, reconheceu a necessidade de mudar da construção de produtos; produtos de software; para a construção de software como serviço. Para possibilitar que seus funcionários fizessem a transformação, primeiramente eles investiram em novas ferramentas que permitiriam que seus funcionários monitorassem o uso dos recursos, assim como a satisfação do cliente com o novo serviço. Também investiram no desenvolvimento de habilidades, para que seus funcionários pudessem resolver problemas do serviço ao consumidor na hora. E muito importante, também reforçaram o comportamento colaborativo que seria necessário para oferecer uma experiência integrada de ponta a ponta ao cliente. Graças a esses investimentos, em vez de se sentirem sobrecarregados pela transformação, os funcionários da Chronos se sentiram energizados e capacitados em suas novas funções.
Na era da transformação “sempre ligada”, a mudança é uma constante. Portanto meu quarto imperativo é instalar uma cultura de aprendizado contínuo. Quando Satya Nadella se tornou CEO da Microsoft, em fevereiro de 2014, ele embarcou numa jornada de transformação ambiciosa para preparar a empresa para competir num mundo que prioriza o móvel e a nuvem. Isso incluía mudanças na estratégia, na organização e muito importante, na cultura. A cultura da Microsoft na época era de silos e competição interna; não exatamente propícia ao aprendizado. Nadella mergulhou de cabeça. Ele apresentou sua liderança em torno de sua visão para uma cultura de vida e aprendizado, saindo de uma mentalidade fixa, na qual sua função era aparecer como a pessoa mais esperta de lá, para uma mentalidade de crescimento, na qual sua função seria escutar, aprender e aflorar o melhor de cada pessoa. Bem, nos primeiros dias os funcionários da Microsoft já notaram essa diferença na cultura; evidência clara da Microsoft priorizando as pessoas.

Meu quinto e último imperativo é específico para os líderes. Em uma transformação, um líder tem que ter visão, um roteiro claro com etapas, e precisa dar a responsabilidade dos resultados às pessoas.Em outras palavras, você precisa ser diretivo. Mas para capturar os corações e as mentes das pessoas, você também tem que ser inclusivo. Liderança inclusiva é crítica para priorizar as pessoas.

Eu moro na região de São Francisco. E, agora mesmo, nosso time de basquete é o melhor da liga.Vencemos o campeonato de 2015, e somos favoritos para vencer este ano. Há muitas explicações para isso. Eles têm alguns jogadores fabulosos, mas uma das razões chave é que o treinador deles, Steve Kerr, é um líder inclusivo. Quando Kerr chegou aos Warriors em 2014, o time estava buscando uma grande transformação. Não ganhavam um campeonato nacional desde 1975.

O Kerr veio, e ele tinha uma visão clara, e imediatamente se pôs a trabalhar. Desde o início, ele se aproximou e se envolveu com os jogadores e funcionários. Criou um ambiente de debate aberto e sugestões solicitadas. Durante os jogos ele perguntava: “O que vocês estão vendo que não vejo?

Um dos melhores exemplos disso foi no jogo quatro das finais de 2015. Os Warriors estavam à frente dois jogos a um quando Kerr tomou a decisão de mudar a escalação inicial; uma estratégia absolutamente ousada. Os Warriors venceram o jogo e em seguida o campeonato. E é amplamente considerado que aquela estratégia foi crucial para a vitória.

Curiosamente, de fato a ideia não foi do Kerr. Foi a ideia de seu assistente de 28 anos, Nick U’Ren.Graças ao estilo de liderança de Kerr, U’Ren se sentiu seguro em propor a ideia. E Kerr não somente escutou, mas implementou a ideia e depois, deu todo o crédito a U’Ren; ações todas consistentes com a abordagem de liderança altamente inclusiva de Kerr.

Na era da transformação “sempre ligada”, organizações sempre vão estar em transformação. Mas isso não precisa ser cansativo. Temos essa obrigação conosco, com nossas organizações e com a sociedade, de modo mais geral, de mudar com coragem nossa abordagem à transformação. Para fazer isso, precisamos começar a priorizar as pessoas.

Obrigado.